advertorial

Agilität im Einkauf als konkrete Strategieentwicklung

Agilität im Einkauf

Digitalisierung und Agilität erfordern besonders im Einkauf eine umfassende Expertise, um die gesamte Supply Chain mit pragmatischen und erprobten Ansätzen nach vorn zu bringen.

Agilität - auch im Einkauf gleich in konkrete Maßnahmen einsteigen

Alle Welt redet von Agilität, wenn es jedoch um konkrete Maßnahmen und praktische Ansätze geht. herrscht allzu häufig Ratlosigkeit. Klar ist. dass neue Technologien, sich immer schneller ändernde Rahmenbedingungen und eine zunehmend unübersichtliche Weltlage Unternehmen vor die Herausforderung stellen, auch auf unvorhergesehene Entwicklungen rasch und in geeigneter Weise reagieren zu können. Aber auch die Integration neuer Unternehmen, Zukäufe und projekt- sowie geschäftsbedingte Auftragsspitzen stellen Unternehmen vor Aufgaben, die nach eigenständigen und vernetzten Mitarbeitern und Teams, flacheren Hierarchien und einer stärkeren Dezentralisierung innerhalb der Organisation sowie bei der Entscheidungsfindung verlangen. Starre Strukturen und Regeln weichen so einer Strategie der kleinen Schritte, die sich unter Einbeziehung des Kundenfeedbacks immer weiter dem gewünschten Ergebnis annähert.

Agilität im Einkauf: In Teilbereichen auch nach klassischen Strukturen arbeiten

Trotz aller Vorzüge ist Agilität jedoch keine Allzweckwaffe, die etablierte Strukturen und Prozesse obsolet macht. Vielmehr müssen Unternehmen lernen, klar zu unterscheiden, wann eine agile Organisation sinnvoll ist und wann man lieber auf klassische Lösungen setzen sollte. Dies erfordert natürlich auch die Fähigkeit, zwischen beiden organisatorischen Zuständen zumindest in Teilbereichen wechseln zu können.

Für den Einkauf bedeutet dies, dass er in der Lage sein muss, sowohl den Innovations- als auch den Projektmanagementprozess in geeigneter Weise zu unterstützen. Ein Beispiel für diesen Wechsel zwischen klassischen und agilen Phasen soll diese Fähigkeit
verdeutlichen: Bei einer Produktneuentwicklung sind häufig die Anforderungen und mögliche Lösungen zu ihrer Umsetzung noch sehr unklar und Spezifikationen noch nicht vorhanden. Hier kann der Einkauf sein und das Know-how der Lieferanten mittels zeitgemäßer Innovationsmethoden wie Design Thinking einbringen. Nachdem erste Ideen für das Neuprodukt entwickelt wurden, kann in einem agilen Projekt das Lastenheft beziehungsweise. die Spezifikationen erstellt werden. Hier kann der Einkauf ggf. als Enabler (zum Beispiel in der Rolle des Scrum Masters) fungieren. Liegen schließlich die exakten Anforderungen und erste Lösungswege zu ihrer Umsetzung für das Endprodukt vor, kann mit dem klassischen, phasenorientierten und auf stringente Planung fokussierten Projektmanagement (zum Beispiel nach dem Wasserfallmodell) fortgefahren werden.

Für eine Unternehmensberatung wie targetP! ist es dabei unerlässlich, eng mit den jeweiligen Mitarbeitern zu agieren und diese zum Beispiel durch Trainings und Workshops für neue Rollenmodelle zu motivieren. Dadurch soll es möglich werden, dass Mitarbeiter zwischen Funktionen und Arbeitsbereichen wechseln können. Dabei setzt targetP! auf die Kooperation mit Prof. Dr. Elmar Holschbach von der FH Südwestfalen, der ursprünglich aus der Praxis kommend nun im Umfeld Organisation und Agilität forscht. In enger Zusammenarbeit und anhand konkreter Umsetzungsprojekte entstehen so praktische Ansatzpunkte und greifbare Umsetzungsszenarien, von denen auch die Unternehmen in hohem Umfang profitieren.

In welchen Bereichen Veränderungen notwendig sind

Ein agiler Einkauf muss so organisiert sein, dass sowohl Einheiten für das klassische Einkaufsgeschäft als auch für die Unterstützung beim Erkunden in komplexen Situationen vorhanden sind. Das Herzstück einer agilen Organisation bilden unabhängig und in Selbstverwaltung arbeitende Teams, die gewissermaßen als eigenständiges Unternehmen im Unternehmen operieren. Einen guten Ansatzpunkt für ihre Arbeit bieten etwa Materialgruppen und Category Teams, die von der Expertise bzgl. Technologie, Märkten, Lieferanten und spezifischen Risiken des Einkaufs profitieren und so agiler gestaltet werden können. Der Category Manager wird dann als CEO positioniert, der gemeinsam mit dem Team über Prioritäten, Budget, Personalplanung, Risikomanagement sowie die zukünftige Ausrichtung der Materialgruppen entscheidet. Er trägt die Verantwortung für die Materialgruppenstrategie und vertritt diese vor der Einkaufs- und der Unternehmensleitung, ohne dabei in seinen Handlungen eingeschränkt zu sein.

Eine solche Umsetzung agiler Methoden mag zunächst wenig revolutionär klingen, schließlich ist Category Management schon seit Jahrzehnten eine gängige Vorgehensweise. Doch das Fehlen agiler Strukturen machte das Potenzial dieses Konzeptes allzu oft durch mangelnde Autonomie und Vertrauen in die Selbststeuerung durch die Mitarbeiter zunichte. Was es braucht, ist eine Anpassung des Führungsstils sowie überarbeitete Rollen- und Organisationsmodelle, welche die Teams "empowern" und ihnen so Entfaltungsmöglichkeiten bieten. Nicht zuletzt ist das Category Management aber auch auf eine Systemlandschaft angewiesen, die die nötigen Werkzeuge bietet, um eine agile Organisation zu ermöglichen.

Best-of-Breed-Ansätze

Ein Schlüssel zu mehr Agilität in der IT-Infrastruktur kann eine Abkehr von komplexen integrierten ERP Landschaften eines Anbieters zu sogenannten Best-of-Breed-Ansätzen in Verbindung mit flexiblen Anwendungsschnittstellen (API) sein. Sie erlauben es dem Einkauf auf die Vielzahl der auf dem Markt vorhandenen und seit vielen Jahren etablierten und bewährten Speziallösungen zuzugreifen. Insbesondere bei strategischen Einkaufsfunktionen (Sourcing, Spend Management, Vertragsmanagement, Risikomanagement) kann dies eine valide und vor allem (Kosten-)effektive Strategie darstellen. Sie spart Entwicklungs- und Implementierungszeit, ermöglicht schnelle Wechsel der Lösungen und verschafft dem Einkauf zügig erprobte und über die Jahre optimierte Prozesse und Abläufe aus diversen Industrien. Und verschafft dem Einkauf damit einen erheblichen Zeitvorsprung bei der Digitalisierung des Einkaufs. Langwierige Planungsprozesse, Lastenhefterstellungen, etc. lassen sich damit verkürzen. Die strategische Komponente des Einkaufs kann indessen durch Technologien wie Big Data, KI, Verhandlungsbots, Robot Process Automation (RPA) unterstützt werden. Bei operativen und teilweise taktischen Prozessen bietet RPA eine effektive Möglichkeit, Ressourcen besser zu nutzen und Abläufe zu digitalisieren.