advertorial
© Rochus Mummert Beteiligungs- und Dienstleistungs GmbH
© Rochus Mummert Beteiligungs- und Dienstleistungs GmbH

Talent-Management in Familienunternehmen – Rückgrat erfolgreicher Unternehmensführung

Talent Management

Familienunternehmen leben es zwar vor, setzen es allerdings oftmals nur wenig konsequent um: Die Rekrutierung ihres Managements aus den eigenen Reihen. Talente systematisch und nachhaltig zu entwickeln scheitert häufig. Eine der Erklärungen: Zu groß ist die Befürchtung, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die systematische Förderung als Karrieresprungbrett wahrnehmen und am Ende opportunistisch abwandern. Ein Denkfehler, durch den viele Chancen ungenutzt bleiben oder erst gar nicht entstehen.

Die Entwicklung von Mitarbeitenden wird in Familienunternehmen auf sehr unterschiedliche Art und Weise gehandhabt. Zwei Pole lassen sich dabei deutlich identifizieren: Zum einen jene Unternehmen, die Spezialisten und Führungskräfte aus der eigenen Organisation heraus mit Leidenschaft und Vertrauen in die Personen und die eigene Arbeitgeberattraktivität entwickeln. Zum anderen Unternehmen, die auf ein durchgängiges systematisches Talent-Management verzichten und eher situativ agieren. Gründe hierfür sind etwa die Angst vor hohen Kosten und mangelnder Effektivität der Maßnahmen, fehlende Betreuungskapazität oder unzureichende attraktive Entwicklungsmöglichkeiten.

Der Weg der goldenen Mitte

In diesem Spannungsfeld fallen viele Unternehmen aufgrund des Mangels einer klaren Idee zurück. Dies kann sich als ein essenzieller Fehler in der Unternehmensführung herauskristallisieren. Das Thema Talent-Management ist von zentraler, zunehmender Bedeutung für Unternehmen jeder Größe, Branche und Eigentumsform. Selbstverständlich ist dabei jede Organisation in ihrer spezifischen Geschäftstätigkeit und im menschlichen Zusammenspiel der Beteiligten individuell zu betrachten. Für alle Organisationen gilt jedoch: Die zukunftsorientierte Besetzung von Schlüsselpositionen ist eine der zentralen Aufgaben und Verantwortungen des Top Managements und der Gesellschafter. Die Erfahrung zeigt, dass ein mit Augenmaß betriebenes "sowohl als auch", eine Mischung aus intern entwickelten sowie extern rekrutierten und erfolgreich integrierten Persönlichkeiten als der Aristotelische Weg der "goldenen Mitte" funktionieren kann. Allein im eigenen "Biotop" entwickelte Persönlichkeiten werden langfristig ebenso wenig optimale Besetzungen darstellen wie nur situativ rekrutierte Spezialisten und Führungskräfte. Talent-Management sollte weder zum Spielball von "Erbsenzählern" noch zum "Gutmenschen-Camp" werden, da fehlende Konzepte und mangelhafte Umsetzung hohe Folgekosten bewirken. Ein gut aufgebautes Talent-Management hingegen erzeugt in der Regel einen großen Rückfluss der eingesetzten Ressourcen.

Talent-Management braucht Kreativität und Ernsthaftigkeit

Systematisches Talent-Management ist keine Frage der monetären Investitionsbereitschaft. Es gilt auch hier: Kreativität und Ernsthaftigkeit entscheiden über den Erfolg, nicht materielle Investition. Die Praxis zeigt: Bereits ab einer Unternehmensgröße von etwa 50 qualifizierten Beschäftigten ergibt es Sinn, Talente systematisch zu identifizieren, aufzubauen und auf ihrem Weg zu begleiten.

Erfolgreiches Talent-Management benötigt, entgegen der weit verbreiteten Sorge, kein voll ausgestattetes HR-Ressort. Die personelle Basis eines erfolgreichen Talent-Managements kann lediglich eine engagierte Persönlichkeit sein, die sich durch unternehmerisches Verständnis auszeichnet. Zudem sollte darauf geachtet werden, dass diese Persönlichkeit spezifische HR-Methoden und Instrumente im engen Schulterschluss mit dem Management entwickelt und für die Organisation einführt sowie Führungskräfte auf Veränderungen gezielt vorbereitet und entsprechend trainiert. Neben teuren externen Weiterbildungen gibt es eine Vielzahl interner kostengünstiger Maßnahmen, die besonders in ihrer Verknüpfung Wirkung entfalten. Hier gibt es Klassiker, wie Projektarbeit oder Stellvertretung, aber auch in der Unternehmenspraxis kaum umgesetzte Maßnahmen wie die "Ausleihe" an innerhalb des Wertschöpfungssystems befreundete Unternehmen oder der Aufbau einer "Alumni"-Datei im Rahmen eines professionellen "Offboardings". Diese Tool-Box kann die Grundlage bilden für eine unternehmensweit einheitliche Handhabung des Talent-Themas.

Die richtige Navigation

Von besonderer Bedeutung sind die Ziel- und Zwecksetzungen eines Talent-Managements. Zu Beginn steht die Frage, ob "Experten" (Fachspezialisten), "Manager" (fachliche Führungskräfte), "Unternehmer" (Führungskräfte, die aus der Perspektive des Unternehmens entscheiden) oder "Leader" (Führungspersönlichkeiten, denen "die Besten" gerne folgen) entwickelt werden sollen. Die richtige Mischung dieser "Spezies" ist für den Unternehmenserfolg entscheidend.

Talent-Management ist daher "Chefsache", es muss Top-Down gedacht und (vor)gelebt werden. "Führungskräfte müssen führen". Eine Binsenweisheit, die im Tagesgeschäft jedoch ihre engen Grenzen erfährt. Egal, ob Berufseinsteiger oder seniorer Manager: "People want to be managed", wollen sich angenommen fühlen. Die Bindungswilligkeit an eine Organisation ist nicht nur eine Frage der materiellen Kompensation sondern des authentischen Kümmerns um die jeweilige Person.

Für die Suche nach Talenten und ihrer Entwicklung ist noch ein weiterer Aspekt entscheidend: Es muss gelingen, die für den Markterfolg des jeweiligen Unternehmens notwendigen Schlüsselkompetenzen und -fähigkeiten zu antizipieren, sie konkret auszugestalten und schließlich in die laufende in- und externe Qualifizierung einfließen zu lassen

Dabei stehen die folgenden Fragen im Mittelpunkt:

• Wie sieht das Geschäftsmodell in drei bis fünf Jahren aus?
• Was sind die strategischen und operativen Schwerpunktthemen?
• Welche personellen Rollen sind entscheidend, in welchem Mix?
• Welche Schlüsselkompetenzen und -fähigkeiten werden benötigt?